1.文藝復興不是一個事件，而是一種心態，它最大的特色是：個人超乎組織之上。（Ｐ.93）
2.古希臘人對理性的力量深信不疑，文藝復興時代的人卻相信意志力的力量無窮。（Ｐ.95）
3.佩脫拉克：「有志竟成，連真理也能克服。」（Ｐ.95）
4.文藝復興時代最大的特色是個人主義，這也是它的文學作品值得各時代的領袖一讀再讀得主要原因。（Ｐ.96）
第六章 喬叟––––人性的觀察家
1.人性極端複雜，過於簡化的領導理論不可能產生效用。（Ｐ.99）
2.每個人都像心理學家泰勒（Leona Tyler）所指出的，是「自我的集合體」(collection of selves)，在不同的時刻扮演不同的角色。泰勒說，我們就像會隨環境改變膚色的變色龍一樣的善變。（Ｐ.107）
3.對人不可有成見，是喬叟最值得學習的一點。硬把活生生的人分類歸檔，會使你錯過一些深藏不露的重要潛力。（Ｐ.108）
第七章 卡斯提格里昂尼––––不說教的禮節專家
1.禮貌對事業成功的助益可能比工作效率更重要。（Ｐ.111）
2.普隆尼亞士(Polonius)：
每個人的話都要聆聽，但自己少開口。
接受所有人建議，但保留自己的判斷。
––––「哈姆雷特」
3.保守的衣著可促使顧客以禮相待。（Ｐ.115）
4.卡斯提格里昂尼《廷臣之書》：「處理任何事都應保持輕鬆自然，掩藏刻意努力的痕跡，給人一種所說所作的一切，都毫不費力，甚至想都不去想就完成了的印象。（Ｐ.116）」
5.艾略特：「最難達到的美德是謙虛；最不易消除的慾望是自命不凡。」（Ｐ.118）
6.卡
斯提格里昂尼《廷臣之書》：「一個人應該表現得比他的階級所要求的更謙虛一點；不要馬上接受加諸他身上的恩惠與榮耀。他應先加以拒絕，藉此暗示他把這些看
得非常崇高，不過仍給賜與者保留進一步強迫他接受的餘地。因為在這種情形之下，他的反抗愈強，頒發賞賜的君王對他的評價就越高。（Ｐ.118～Ｐ.119）」
7.在事業上，沒有比擁有一位值得信賴的導師更重要的事了。（Ｐ.119）
8.「廷臣之書」號稱傳播文藝復興時代價值觀的最重要工具。（Ｐ.120）
第八章 馬基維里––––善用權術的君王
1.企業與國家一樣極具政治意味，兩者都以權力的來源與運用為中心，都致力維持組織的秩序與安全。（Ｐ.124）
2.馬基維里：「實際的人生本來就和理想相去甚遠，罔顧現實的人只是自取滅亡；一個人凡事以行善為目標，必將失敗無疑，因為世上天性不善的人太多。君王因此也該學習仁政以外的治國之道，視情況需要加以靈活利用，才能確保生存。」（Ｐ.125）
3.馬基維里：「為確保新地盤，消滅原來統治的君王便已足夠，但原有的狀況應該力加維持，人民在風俗不變時，會馴服地生活。……首先是消滅統治的家族；其次是不可更動法律或稅政。……」（Ｐ.125）
4.一般購併過程中，被購併公司三年之內會解雇六成的資深主管。（Ｐ.126）
5.如何對於企業文化截然不同的公司進行購併，馬基維里提供三種處理方法：一、清算收購的公司；二、由最高主管前去新公司坐鎮；三、派忠心幹部組成管理班底前往，保持嚴密控制，並把所有利潤轉回總公司。（Ｐ.127）
6.馬基維里：「取得一個慣於在自己的法律下享受自由生活的國家時，有三種保有方法：第一是把它徹底毀滅；第二是親自到那兒駐守；第三是讓它繼續存在原有法律下生存，徵收貢品，並由少數主張與你親善的人士組成政府統治。」（Ｐ.127）
7.購併最常犯的錯誤是改變進行得太快。（Ｐ.130）
8.馬基維里：「使
人既愛又怕你當然最好。但這兩者很少能合而為一，如果非作抉擇的話，怕比愛有保障得多。因為一般而言，人都忘恩負義、見異思遷、、假冒為善、貪生怕死又貪
得無厭。只要你給他們好處，他們一定追隨你。平時他們會答應為你赴湯蹈火，兩肋插刀；一旦真正有急需，立刻就背叛你。君王若把自己的保障完全建立在他們的
空口白話上，不啻自尋滅亡。沒有高貴偉大的情操作基礎，光靠金錢買友誼，來得固然容易，可是不會長久；災難來臨時，他們就棄你而去。一般人不在乎觸犯他們
所愛的人，卻不敢違抗令他們畏懼的人。」（Ｐ.130～Ｐ.131）
9.拖延壞消息的心理殺傷力，可能比消息本身更嚴重。（Ｐ.131）
10. 事實上，數十年前社會科學加以經指出，成功與不成功的經理人最大的區別，就在於成功者有強大的權力慾望作動機……（Ｐ.132）
第九章 莎士比亞––––戲劇心理學家
1.李爾王中有兩點特別值得作為管理的借鏡：（1）退休時必須找一個稱職的繼承人；（2）必須交出權力，讓繼承人真正接班。（Ｐ.141）
2.卡內基的墓誌銘：「這裡躺著一個懂得啟用比自己更傑出的的人才的人。」（Ｐ.149）
3.直覺也同時賦予個人因應未來的能力，這是成功的領袖不可或缺的特徵。（Ｐ.156）
4.首先，你必須放慢腳步，讓事情在腦子裡流通一會兒，不要急於下決定。……其次，試著從不同的角度來看事情。……第三，設身處地替別人想想，通常這代表揣摩競爭對手的下一步動作。（Ｐ.158）
5.事實上，促使人全力以赴的原動力就是野心，根本毋庸置疑。（Ｐ.159）
6.葛達德：「馬克白使我們得知，很多自以為處境安全的人其實是在懸崖邊緣行走。」（Ｐ.164）
7.好的領導來自分析與行動之間的平衡。（Ｐ.166）
8.野心若能予人分享，就成為創造性的積極力量；但若只圖一己之私，就會為組織帶來重大的危難。（Ｐ.168）
第三部 工業時代––––組織的勝利
1.古典時代，人們一心追求個人需求與組織需求的平衡；文藝復興時代，個人權力卻常凌駕既有的制度之上；到了工業時代又是另一副面貌––––個人完全接受組織的控制。（Ｐ.170）
2.現代制度對個人行為的塑造、引導與箝制的程度，卻是人類歷史覲見的嚴密。（Ｐ.170）
3.愛默生：「制度當道，把人當坐騎驅策。」（Ｐ.170）
4.以前重視人際工作的關係，已經被機械化及人員可隨時更換的作法取代。個人變得極不重要––––甚至連當事人本身也自認如此，因為組織之龐大，已超乎他所能控制理解。（Ｐ.171）
5.黎斯曼(David Riesman)在「寂寞的群眾」(The Lonely Crowd)一書中分析現代社會與人格時指出，人的價值觀也開始改變：從「內在導向」轉變為「外在導向」。……黎斯曼相信，工業時代在科技方面的進步，已使我們付出昂貴的代價––––人的獨立自主。（Ｐ.172～Ｐ.173）
6.官僚制度快速發展是自主權喪失的主因。另一個原因則是疏離。（Ｐ.174）
7.組織壓倒了個人，服從遂成為最重要的社會道德。（Ｐ.174）
第十章 柏克––––保守主義之父
1.最能隨時代變遷調整的組織，也正是內部最穩定的組織。（Ｐ.183）
2.柏克：「創新的精神往往是自私與偏狹的產物。……國家的施政要遵循自然的法則，進步永遠不是全部更新，舊東西也永遠不會完全廢除。」（Ｐ.183～Ｐ.184）
3.柏克認為，改革一方面保護既有體系，一方面改善組織結構。（Ｐ.184）
4.在緩慢的運作途中，改變有時根本無法察覺。（Ｐ.185）
5.變化較快的公司對於協助職員多認同組織歷史一事，特別感興趣。（Ｐ.187）
6.了解組織的歷史，重要性不亞於認清你對未來的期望。組織的改變很少具有真正的突破；最典型的情況是：看來如同革命的大改變，經過仔細分析，往往不過是以往小調整的總和罷了。（Ｐ.187）
7.康
特《變遷大師》：「為了規劃一個不同的未來，變遷大師必需身兼歷史學家一職。革新者審視問題，草擬計劃時，不但看得出未來何者可行，同時也對過去有更多的
認識；『過去』最主要的功能，就是編織成一套故事，使『未來』成為符合組織文化、自然而然由『過去』發展而來的果實。因此設計改革方案時，必須對組織基礎
有充分的了解。」（Ｐ.187）
8.亨利福特：有回顧，才有前瞻。（Ｐ.188）
第十一章 米爾––––民主式管理的提倡者
1.米爾（於《論自由》中）開宗明義即指出，組織（社會）不該干預個人的權利。（Ｐ.195）
2.米爾：人類無分個人或團體，只有出於自衛才有權干預其他個人的行動自由。（Ｐ.195）
3.米爾：他們沒有權利替全人類作決定，更沒有權力剝奪別人的判斷機會。（Ｐ.195）
4.經理人在認定一個主觀意見「絕對正確」之前，應該先經過辯證與討論的考驗。（Ｐ.196）
5.米爾：在歷經各種挑戰都沒有被駁倒後，才能假設它是正確的。……唯有賦予別人反對我們意見的自由，才能真正證明我們判斷的正確性。
人類不光靠經驗，也要透過討論與。經驗來糾正自己的錯誤（Ｐ.196～Ｐ.197）
6.少了挑戰與討論，正確的意見也會淪為教條，變成只靠迷信維繫的信念。（Ｐ.197）
7.米爾：任何引起爭議的題目，真理往往處於兩派對立意見的平衡點上……多半時候，爭論適足以消除乍看似乎言之成理的歧見……對一件事情只知道自己的立場的人，事實上是什麼都不知道。（Ｐ.197）
8.米爾指出，參與式管理所以重要，至少有三個理由：
首先，遭受壓抑的意見可能是事實。如果不肯承認這一點，就等於自命永遠不會犯錯。
其次，即使遭到壓抑的意見確實有錯誤，但仍然可能有一部份符合事實……只有在對立意見的衝突之下，才可能使真相更形完整。
第三，就算已經被接受的意見不但符合事實，而且已涵蓋了全部，但如果不經過激烈的辯證，接受它的人可能還是不會了解意見背後的基礎，而對它懷有偏見。（Ｐ.198）
9.摩托羅拉副總裁史考特（Walter B. Scott）：「大部分經理人以為問題出在員工身上，但事實不然。問題其實是出在習慣獨斷獨行的經理人，在改變為參與式管理時，適應上有困難。」（Ｐ.199～Ｐ.200）
第十二章 達爾文––––適者生存的代言人
1.把組織分為小部門可鼓勵創新。員工致力求變，各部門競爭激烈。……打散公司其實是把公司重新組合的方法；只有大規模分權才能使企業在日趨複雜的社會中成功。（Ｐ.202）
2.人類學家孟特古(Ashley Montagu)說得好：「整部文明史上，或許沒有一本書能像『物種原始』這樣，對世界的思想及行動造成如此立即而持久的影響––––唯一的例外可能就是聖經了。」（Ｐ.210）
3.達
爾文的理論建構於三項觀察及從而產生的二大結論。前兩項觀察是所有生物都有呈幾何級數增加的趨勢，但任一物種的數量卻都保持在一定的水瓶；他由此導出的結
論是生存競爭遏阻了集合級數式的膨脹，使各物種總數維持平衡狀態。第三項觀察則為所有的生物都不盡相同，由此產生了他最為人熟知的結論：物競天擇，適者生
存。（Ｐ.210）
4.達爾文：在遺傳的原則下，任何通過淘汰的物種，都有繁殖改良後的新品種的傾向。（Ｐ.211）
5.現代系統理論之父波爾丁(Kenneth Boulding)也指出：「無分個人、公司、、國家、文明，都遵循同樣的法則；任何組織的歷史都與走向絕種途中物種的數量起落，有驚人的雷同之處。」（Ｐ.211）
6.達爾文認為適應環境所作的改變不一定要大，有時只要略作調整即可。（Ｐ.212）
7.前通用公司總裁艾斯提斯(Elliot M. Estes)：如果用相同的方式做一件事已達十五、二十年之久，光憑這個變化莫測的時代，就可以斷言這方式一定錯了。（Ｐ.213）
第十三章 梭羅––––簡化藝術的鼓吹家
1.梭羅「不服從論」：除非國家能承認個人是一種更高的獨立力量，否則永遠不會有真正自由與開明的國家出現。（Ｐ.222）
2.梭羅「湖賓散記」：唯一的藥方就是儉約，比斯巴達更嚴格的簡化生活，才能提升生存的目標。（Ｐ.224）
3.梭羅：一個人不跟同伴保持相同的步伐，可能是因為他聽見的節奏不同。不論他耳中的樂拍多麼不調和或多麼遙遠，就讓他隨著自己的音樂前進吧。（Ｐ.225）
第十四章 米勒––––推銷英雄的悲劇作家
1.IBM的羅傑斯描述前老板拉摩特：「他是個極懂得聆聽的人。他有本事在和人交談當中，使對方覺得自己是全世界最重要的人物。他總是公開稱讚你，私下才指出你的錯誤。我一直也想努力做到這一點。」（Ｐ.230）
2.社會改革家拉斯金(John Raskin)：「人要工作得快樂，必須具備三種要素：工作要適合、不可工作過度、必須從工作中獲得成就感。」（Ｐ.237）
3.羅傑斯：「我們強迫員工回到學校的環境裡，決不讓員工像威利羅曼那樣與現實脫節。」（Ｐ.238）
第十五章 海明威––––權威與影響力的闡釋者
1.他主要依賴的是影響力，而不是正式權力。（Ｐ.240）
2.不論採用何種方式，接收一家陷入困境的組織，為了扭轉劣勢，一開始的重點決不可放在「事」（機器、數字、計劃等）上，而應著重「人」的身上––––而且不侷限於職務高的人。沒有專家頭銜的人有時反而能提供新領袖乍看天真，事實上卻極有用的意見，這是練達人情世故、專說老闆想聽的話的經理做不到的。（Ｐ.243）
3.在組織嚴密的團體裡，影響力可能比權威發揮更大的作用；但在另一個段落裡，權威卻是團體行動的依據。（Ｐ.244）
4.現實生活中，領導者往往會出乎意外的發現，贏得真正權威的方法是把權威交出去，……權威的來源不僅是個人在組織中所擁有的階級與地位而已。社會科學家法蘭奇(John French)與雷文(Bertram Raven)曾發現五種權力的「來源」：獎賞的權力（上級對優異的工作表現給予嘉獎的能力）；壓制的權力（處分犯過員工的能力）；合法的權力（以經理人的階級或職務為依據）；專家的權力（屬於醫生或其他專業人事；對照的權力（由部下模仿上司的慾望中產生）。（Ｐ.247）
5.權威與影響力是兩種最重要的領導工具。前者是職務與生俱來的一部分，通常都能訴諸文字，詳細地說明誰該在什麼時候為什麼事像誰提出報告；後者則比較難以掌握，也缺乏一定的法則，這部份的領導數不妨稱之為一種魔法––––它能點石成金。（Ｐ.249）
結語
1.史丹福大學商學院的管理學教授馬區(James G. March)：
很多領導術方面的問題，尤其是那些與高層管理有關的問題，也是很多文學作品的中心議題。運用經點作品傳授領導學的好處，在於鼓勵學生探討難題的前因後果。
數據含糊不清、不知何所適從的時後，從哲學的觀點出發，有助於進一步瞭解領導術。默守成規的管理訓練沒有教我們如何處理這種情況。(p.256)
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